物流老兵实战:如何构建分拣中心员工的结构与稳定性?

 公司新闻                   |    2018-11-29 19:59

基于单量的不稳定与控制人工成本的需求,分拣中心的多种用工是行业内不可逆转的趋势,但是多种方式的用工结构稳定性就会变差。分拣中心的用工结构在未有定论,而且一直在成本与运营稳定中摇摆。本次军刺尝试建立基本的用工结构测算方法与稳定性探讨。

员工结构的测算方法

根据业务结构与员工来源,行业内通常会将用工方式分成三种:临时工、外包工、正式工;除此外还有一种投机的方式“劳务派遣”其实此种方式只是为了减少员工社保成本,工作与管理方式与正式工无异,纳入正式工范畴。

临时工是为了应对单量波动于控制用工成本,临时使用的用工方式。多数是由劳务公司承接,临时外部招揽人员,用工时长从一天到多天不等,此种用工方式在多个行业常见。

想要确定一个分拣中心合理的临时工用工占比有两个方式:一种是是按照单量波动范围进行粗算。第二种是关键性岗位选择与关键性岗位的调休补充。通常情况下单量波动范围X如下图:

通常波动范围为±15%。

所谓关键性岗位:对分拣中心整体效率起到关键性影响,操作失误会导致二次操作或信息流与实物流差异。此部分是不可外包同时不可使用短期临时工的岗位,由于每个分拣中心的技术数据不一致,此处不提供计算公式。可以按照盘点后关键岗位的1/7进行计算。

两种计算方式后可以进行初步的判断:临时工占比为单量波动的2倍,多数为30%上下。当然这个比例会受管理能力与流程成熟度、防呆能力的影响放大或缩小。

劳务外包模式是将分拣中心某一块非关键性业务承包给外部公司,或承担某一块独立操作业务。行业里顺丰、三通一达都有不同程度的业务外包。主要的外包方式是:按照操作单量进行阶梯定价,按照操作节点外包或者整条生产线外包方式。

节点外包:卸车、装车、分拣、扫描几个动作单独外包;由于每家公司的流程不完全一致,从基本的岗位看装卸岗一般都会作为首选外包岗位。枢纽级中转场的装卸岗人数占比一般在12%-20%不等。其余几个节点可以根据现场管理能力与异常监控全面性进行适当外包。

生产线外包:从卸车、上线、分拣、扫描、装车整条流程外包。通常后者需要承担时效考核、破损赔偿。节点外包方式对于品质影响较小,成本核算简单;生产线外包方式品质控制能力较弱,成本核算较为繁琐。通常选择此类外包的都是管理、流程成熟且供应商稳定的分拣中心。根据目前分拣中心常规的矩阵与流程分布,一条完整流程预计人员占15%左右。

根据以上的两类人员结构测算,分拣中心用人占比较为适当的比例为:临时工30%;外包工15%;正式工55%。此比例为相对适当的人员结构比例。影响结构的几个关键因素:基层管理能力、数据下沉层级、劳务公司及非正式工稳定性。此三个要素任意一个提升都可以缩小正式工比例,继续深入优化成本。前面军刺已经阐述过基层管理能力提升、数据下沉两个,那么劳务公司与非正式工稳定性有何种方式可以提升呢?

劳务公司与非正式工稳定性

分拣中心、HR部门、劳务公司三方存在天然的需求矛盾,尤其是物流公司内部对于此群体的应用占比及稳定性观点上经常爆发意见冲突,通常处理方式不是东风压倒西风,就是西风压倒东风。

一、矛盾的来源

所有的矛盾来自于同一操作主体上,三方的诉求不一样。

在分拣中心这一统一的主体上,三个不同角色的诉求差异大、很多因素上有截然不同的需求,所以分拣中心运营就经常在这三个角色中间摇摆、平衡、冲突。经常性出现的问题就是:员工满足率差、员工稳定性差、工伤频发、劳务公司亏损恶意撤场、HR成本压力定临时工占比等等。

二、临时工公司的利润提升与稳定性提升

“投其所好,得制其命”,是稳定所有供应商的核心方法。对于临时工公司,要知道其“所好”是“利润”,稳定性的提升一定首先是利润提升与其他方式的配合。首先我们先搞清楚临时工公司的利润算法。

利润:n=总人数,u=单价(元/小时),s=总工作小时数。

费用:c包含c1固定费用与c2变动费用。

C1:人工费用、驻场管理费、车费、公司运营费用。

C2:代理招聘费、自主招聘费用、员工食宿费用、商业保险费用。

每家临时工公司的单价、人数、总工作小时数是不确定的,收入并不稳定。费用是重点,尤其是变动费用,通过运营调整减少临时工公司的费用支出变相增加其利润。利润正向且稳定是“其所好”。

那么如何“投其所好”?找到三方矛盾的平衡点是关键。

第一:稳定收入

行业多数公司对于与供应商“共生”概念理解较为单一,对于临时工来讲,“共生”首先就是稳定其收入。收入稳定必须基于相对稳定的人员需求,合理的员工结构占比。上文中军刺已经讲清楚如何大概的确定临时工占比,确定此占比后给与劳务公司相对稳定的人数需求。例如按照常态需求的70%给与稳定需求。想尽一切保证临时工公司稳定的人员需求,同时要求其人员稳定;稳定的人员需求,对于劳务公司就是稳定的收入,对于分拣中心就可以提出“稳定的人员要求”。

第二:减少固定费用

固定费用并非不可减少,以驻场为例:如果一家临时工公司承接白班晚班两个班次的临时工需求,那么他就必须按照2个以上的驻场管理人员2个来回的车辆接送。通过几家劳务公司的调整,尽量让同一家劳务公司不承接1个以上班次,这样劳务公司只需要安排1个驻场管理1此车辆接送,费用降低至少8000/月。供应商的成本发生均因自身需求,自身调整也可以直接影响其成本波动。

第三:减少变动费用

讲变动费用前就必须阐述临时工的招聘方式,行业内临时工供给除了临时工公司自己摆摊招聘外,多数人员需求是来自市场上大量的代理招聘公司招聘,代理公司与临时工公司结算,一般为100-300元/人不等,影响此费用的两个核心因素:临时工稳定性与需求波动情况。通常情况下临时工公司自己可以满足30%左右的人员波动招聘。这也是上文军刺提到提供“70%”稳定需求的来源(数据占比因公司而异)。稳定的人员需求与临时工公司自己可以满足的波动可以极大概率的减少此部分的变动费用。

满足此需求,抓住两点“相对稳定的临时工需求,波动能力满足占比”,其中最难以把握的就是临时工公司波动能力满足这个数据,通常都会告知100%满足,这是不可能的。反复平衡即可调查出其能力情况。

第四:临时工本身的稳定

“把临时工当人,当自己人”一句话可以概括。此部分军刺前文已经详细阐述过方式方法。如有需求可以翻阅军刺5月8日发布的《分拣中心临时工稳定性与占比提升》,本文是在此基础上的补充完善。

之前的文章遗漏了劳务公司的管理与合作意愿,本次补充上。

三、劳务外包的逻辑悖论与稳定性

军刺始终认为劳务外包逻辑是有悖论的“自身专业的管理人员都无法做好的业务模块,外包给其他公司如何管理的更好?”,如果是就是否定自己的管理能力,如果否为何外包?可能单纯是为了成本降低。

如果真如军刺判断,那么外包业务就是:“用隐性成本浪费换取显性成本节约”,所以军刺对于外包业务始终较为谨慎,外包也是选择业务非常成熟且无太大改善空间,自我判断无太大隐性成本浪费的项目。

外包公司的利润计算相对简单,成本也较为透明,简单阐述一下:

利润:单量/体积/重量*单价-成本费用

费用:用工成本、社保成本、食宿费用、意外机会成本等。

以上几点均是员工的苦力钱,军刺不忍也不赞同降低,故不谈。此处只谈“管理边际成本”。

劳务公司对于员工管控力度更强,这也是唯一能够跟分拣中心自己管理对比的优势项目。因为不是所有工作饱和度都能够保证员工从上班到下班持续完成,员工在不同岗位的调度满足基本需求是劳务公司的出路。另外就是分拣中心管理的态度,把外包公司当自己部门人员一样管理,不能任由其自我管理,必须服从统一管理,帮助外包公司找到管理契合点。同样的,对于劳务公司只会处罚的,多数质量烂抱怨多。

以上所有内容均是关于劳务公司的稳定性与利润提升,也就是“投其所好”,何为“得制其命”?利润就是合作的命,把控每一家合作商的“利润”不就是“得制其命”?

正式工稳定性

前面文章军刺大篇幅的阐述了管理团队与基层管理人员提升,前面如果都能够做到位员工稳定性是不需要考虑的。军刺在此只做个简单汇总。剔除团队负责人自身因素后,影响正式工稳定性的有以下5个因素:

第一:员工收入的:稳定、提升、公平

收入是员工的稳定前提。但是收入并非越高越好,纵向与市场平均值吻合即可,横向一定要比同部门同岗位有溢出。稳定收入是努力将员工收入稳定在一定幅度内,波动太大则员工失去安全感。提升是员工同岗位对比优越感的来源,跟其他分拣比较有提升,否则怨气弥漫。公平并非平均主义,而是能够满足多劳多得、优劳多得,公平是对工作付出的认可度(下一篇关于绩效的会详细描述)。

第二:明确清晰的工作目标

不要忽略员工对于整个分拣中心目标的理解,不能仅仅把员工框在他应该做的那部分工作,丢失了对整体的理解,团队一致性跟团队目标无法贯彻。这里介绍两个小技巧:①每月一次全体员工大会,告知员工团队目标、缺陷、愿景;②班前会一定告知上个班次完成情况与不足,简单的仪式感。

第三:干净的团队氛围

团队的氛围是三个因素的交织:负责人、基层管理者、员工。负责人的需求在《如何打造一个优秀的分拣团队》有阐述,不再详述。对于基层管理者中不合格的要举得起屠刀,对于管理者的要求至少要高出两个档次,剔除渣滓。在员工层面凡是有恶习的全部优化,凡是自离的决不允许二次入职。

第四:基层管理团队的提升。

第五:给基层员工发展为基层管理者的通道与必须的培训。